随着行业更新趋势的快速的提升，企业势必面临市场全新变化的严峻挑战，在这种情况下很多企业大部分会选择转型，而审计工作正是从不同维度出发，深刻分析企业转型的利弊得失，一份优秀的审计报告不但可以为公司管理层决策提供有力支持，实现企业战略合理调整和自身弊端改革，而且能逐渐增强企业核心竞争力，提升品牌形象。
有着多年审计、风控、财务工作经验的老师将自己多年撰写审计报告的经验和实盘操作案例相结合，从理论层面探讨优秀的审计报告所具备的要素，以及面对不同领导层时审计报告的侧重点，最后再用案例进一步阐述如何用这一些要素去写出一份优秀的审计报告。
第一个维度审计报告是审计人和公司高管对话的桥梁，审计人员无论层次高低都能直接和高管甚至是一把手对话，这种机会对其他部门来说是可遇而不可求的，如果能高水准的完成，能够和高管同频共振紧紧抓住高管的思想，那么审计人在公司的地位和成长是完全不一样的。
第二个维度审计报告是从审计角度提炼出的管理思想，审计人员一定对管理有着深刻的认识，审计报告要与公司的发展相契合，基于战略提出公司未来改进的方向，帮企业扭转局势。
第三个维度审计报告是以风险导向为核心的管理方案，审计人员要对整个业务，甚至是整个行业都有清晰的了解和认识，从风险防控的角度察觉缺陷，并提出一个切实可行的管理方案，帮助公司、业务平稳健康发展，内部审计从来都不是被动的去防范，而是的去引领，甚至要在前瞻性、高度上进行一个超前预测，就像未来的无人驾驶的导航功能，能自动去识别前方的各种路障、识别交通信号，引导汽车走向安全的道路。
第四个维度审计报告是审计人员水平高低的直接反应，有的审计工作者写出来的审计报告不管是文字还是别的方面水平不是特别高，整体的工作效果也被大打折扣，由此也能看出审计报告非常之重要。
思维体系指建立有效的逻辑思维框架，能让我们在做审计工作之前迅速识别这项工作所要涵盖的内容，能快速建立一套有效的逻辑思维框架，它对我们快速的出成果、识别风险、快速的形成一个有价值有水平的审计报告是很重要的，是整个审计报告最前面的设计和顶层框架，是我们稳定输出力的体现。
框架结构指建立层次丰富的报告框架，是审计人员结构思维力的体现，只要建立了一个好的思维体系，框架结构很快就能出来。
报告中期主要考验逻辑解析能力和观点提炼能力，逻辑解析即全面梳理内容的内在逻辑关系，观点提炼即根据前期的一个审计结果快速提炼出核心观点。
报告后期主要完成报告呈现和审计建议工作。报告呈现指形象化呈现清晰的逻辑关系，在这一点上审计部门远没有业务部门做的好，不少审计人员虽然发现和总结出有很多有价值的问题，但是在呈现的时候没有重点，碎片化，信息组织能力不够。最后也是最重要的一部分：审计建议要求审计人员紧抓业务痛点找到解决方案，考验的是业务洞察力，业务在变你审计是否跟着在变化，审计归结到最终依旧是管理，要从管理的角度去看待审计，要比业务更快速的去熟悉业务。
首先是将思维体系单列出来，重点分析，因为它是构建的重中之重，其他五要素主要在报告实盘操练中进行解读。思维体系的存在是为了让审计报告更加优秀，何为优秀？即在任何条件下都能保持稳定的、高效的输出，稳定输出意味着能适应不同的场景，解决不同的问题，不因工作内容的改变而变化，不因审计工作要求的不同而出现波动，对于新的未接触到过的审计工作，应勇于尝试而非逃避懈怠。公司的类型、管理风格、上级要求都不完全一样，在这种情况下，若公司出现了问题，该如何去生存？而这个体系存在的意义就是让我们去应对不同的场景和难题。
每个审计人手中都有各种各样的兵器，在每个知识点上都有非常博学的认识，但是如何通过实践把这些知识点串成自己的体系，如何让这些知识点在自己遇上问题时形成一套解决方案？这是思维体系的关键所在。
审计报告思维体系的六大要素，包括：报告受众、报告目标、报告类型、报告框架、证据材料和工具方法。
当我们拿到一个审计工作或者审计报告时，必须要明白这个报告的受众对象和受众对象的特点，这直接决定了报告要怎么写，当然在撰写的过程中并不是要把发现的所有东西都放入，要有所取舍。解决好受众对象后要明确报告目标，这个报告要解决什么样的问题，要从那些维度入手？这是我们在做报告之前必须要思考的。根据报告所运用的主要方法不同可以将审计报告划分为调查报告、鉴证报告和研究报告三大类，不一样报告的框架是不一样的。证据材料包括内部材料和外部材料，需要提前谋划好，在刚拿到任务时，就应该在脑海里把这一些要素过一遍。工具方法有大数据、抽样、对比、趋势等等。
在清楚审计报告的思维体系所包含的六大要素后，那究竟要怎样去运用这六个要素去构建一个属于自己的、高效、准确的思维框架结构，以对企业业务了解的程度和在公司的地位，将决策者和执行者作为企业高层的象征，具体解释了各个要素的运用方法。
审计报告是一种管理思想，管理方法的体现，管理是一种艺术，同样审计报告也是一件艺术品，一份审计报告是给决策者看还是给执行者看，写报告的角度和维度都不一样，根据对业务了解的程度将决策者分为M1、M2、M3，将执行者分为E1、E2、E3，尾数越大了解程度越薄弱。
M1的难度是最大的，决策者管的非常细，对企业各业务都相当了解，在这种情况下，内审人员想要挖掘出不为人知的信息难度极大，必须下大力气才能打动他；报告使用者是M2时内审人员挖掘不为人知的信息难度降低，有一定的发挥空间；遇到M3时则非常庆幸，不过此时工作一定要做深做透，四个维度都要做多元化的分析，这样的审计报告才具有亮点，让一份报告彻底改变老板对你的看法。
对于执行者来说，整个的层次和高度都比决策者低，接触的面比较小，信息掌握相对较少，报告难度会低不少。报告使用者为E1时内审人员挖掘出不为人知的信息难度大，但不是和决策者对话，要求相比来说较低；执行层E2了解部分业务，内审人员挖掘信息的难度相对降低；执行层E3不了解业务，内审人员发挥的空间非常大，容易出成果。
了解到受众才明白我们报告目标的着力点在那里，在探讨了两种受众者对战略、经营、管理、执行四个维度的了解程度后，进一步阐述审计报告要在战略、经营、管理、执行四个维度达到的目标：针对报告难度需要从那些方面发力？从那个维度入手会更简单？总体而言对于所有企业高层来说，从执行维度发力会更容易，对于战略、管理、经营这三个维度泛泛而谈，没有亮点没有深度的证据，很难引起老板的注意，因为他们自身就对这三个维度有很深入的了解。
在清楚报告受众的特点和确定报告目标后，就要解决报告类型问题，对于决策者而言，调查类和鉴证类报告是通用的，除此以外对于决策者M2、M3而言还能够正常的使用研究类报告，而对于执行者完全用不上研究类报告，执行者并不关心问题的过程，他们要的只是结果。
分析完前面三个基础要素后，详细的介绍了思维体系的报告框架，报告框架可大致分为：结论型报告和分析型报告。调查类报告和鉴证类报告均属于结论型报告，调查类报告包括报告结论、证据论证和报告建议，鉴证类报告无需报告建议。结论型报告把结论放在第一，以总分总的结构呈现出来，老板业务很繁忙需要在极短的时间内了解我们要表达的最重要的内容。根据审计报告建议的深度可完全将报告建议单独生成一个报告，不过难度较大，对审计人的功底和对于管理理解的能力有很大的考验。研究类报告则属于分析型报告，它是一种开放型报告，分析完成之后有多种可能性，对于研究报告举了四个例子：行业研究、对标研究、战略研究、经营研究，可运用多种方法展开。
调查类报告以内部证据为主，外部证据为辅，鉴证类报告中内部证据占绝大多数，外部证据只有很小的比例，研究类报告研究对象不同，证据资料所占比例也不相同，行业研究报告以外部证据为主，内部证据为辅，对标研究报告、战略研究报告和经营研究报告中均以内部资料占主导地位。
在工具方法层次，指明大数据分析、抽样分析、比较分析、比率分析、趋势变化分析、盘点法、查询法、函证法、专题调查法都是审计人能合理运用与借鉴的工具方法。并进一步揭示思维体系的本质，当建立了属于自己的思维体系后，我们在面对开放性复杂审计场景时，能够迅速找到思考和分析的切入点和方法，快速打开思维，并形成有效的报告框架。
但是审计首先是管理，而非工具，不能把工具当作审计的主要方向，审计人员应多向管理大师学习，学习他们的管理思想和管理理念，对丰富报告建议，理顺管理逻辑都是大有裨益的，不要把过多的把精力放在工具上。
借鉴优秀案例有益于审计人员培养思维体系，以行业案例为前瞻，详细阐述审计人员面对具体困难应采取的破局方法与思维。
工作背景：某集团对审计架构进行变革调整，改变集团中心管理模式，进行组织下沉，在子公司成立审计部。李白被指派到某子公司M公司担任审计部负责人。在实际开展工作中，李白发现M公司管理层对审计部的工作存在误解，认为集团在M公司建立审计部是对M公司管理团队的不信任；同时，先入为主的认为审计部就是抓坏人的，对业务和管理的帮助不大。在这种氛围下，李白发现和管理团队之间始终存在着隔阂，李白想找总经理汇报工作，总经理总是应付了事。李白急需找到工作的突破口，改变这种现状。在一次工作会议中，M公司下属物业公司CEO反馈：“我刚接到通知，M公司下属农庄交由物业公司管理，交接日期只有3天，而且要在3天后向M公司总经理汇报交接情况及后续工作方案。现在物业公司对农庄情况一无所知，这样就匆忙接手，将来出了问题谁负责啊？”其他人对此也没有好的建议。在会场的李白敏锐地意识到，这是一个极好的契机，是一个让管理层改变审计部看法的机会，因此主动请缨，对物业公司总经理说：“这样，我是咱们公司审计部负责人，部门刚成立，可能大家不熟悉，不过没关系，我来给你把道关，帮你诊断一下农庄有什么样的问题，让你安心做好交接工作。”物业总经理一听，喜出望外，说太好了。这样，李白就正式开展了第一项审计工作。
按照之前总结的审计报告撰写方法，先从报告前期的思维体系入手，分析受众对象和受众对象的特点：农庄原隶属于集团管理，现在划归M公司物业公司管理，M公司管理层对农庄经营情况不了解，属于决策者M3，这样的一种情况对李白而言也是一个非常好的机会，发挥的空间大，容易出成果，四个维度均可发力。只要把这项工作做好，审计部门在公司的地位绝对会出现焕然一新的变化。但是这项工作的难点在于存在时间限制，3天内完成，会议上汇报，时间有限，那么该以那个维度作为报告的重点，报告的目标是什么？
在此之前M公司管理层认为审计部门只是用来抓坏人抓小偷的，所以万不可把重点放在审查人员上面，在对公司真实的情况进行深入分析后，李白确定了以提高经营管理能力为报告目标的审计方向，并提出有价值的建议。
基于以上背景，报告类型很明确肯定是调查报告，而且如果时间足够，可完全从战略层面对标研究农庄经营管理，确定好类型后，按照调查报告的框架展开：结论——论证——建议，内部证据为主外部证据为辅，既然是以实现提高经营管理效率的目标，那么肯定要用到比较分析法，除此以外还能够应用：抽样分析、比率分析、趋势变化分析、财务分析和查询法。不了解业务没关系，依旧可以审计，但三天内必须得出一个确切的结论。
在案例的审计过程部分：李白对最近三年经营资料、财务资料做了全面梳理，发现农庄存在战略定位重大偏差、经营管理一塌糊涂、人员冗余等问题，如企业成立五年以来累计采购额超2千万，但是从未进行过招投标。李白一定要做出取舍，并结合管理层的需求，将重点放在提高经营管理效率上来，而不能变成“抓小偷”。
结合报告中期的要求看，首先是根据真实的情况从四个层面进行逻辑解析，确定审计重点，以经营亏损为抓手，最后解决为何会严重亏损，用业务人员看得懂的方式对利润表进行重新表述，分析后发现人力成本是构成亏损最主要的因素，找到亏损的主因给管理人员提供方向，以下就是第二个维度观点提炼：
①、人员成本高企存在公司员工冗余、餐厅员工冗余、后勤外包人员冗余的问题，公司40余名员工工资近400万，农庄年收入仅400万，餐厅员工劳务费近300万，餐厅收入才200余万，后勤外包人员光保安就十五六人，劳务费近500余万；
②、餐厅成本高企问题较多，如支付餐厅运营方派驻餐厅的人员成本和管理费，还要支付食材成本和水电燃气费，并免费提供经营场所；
在案例的结果汇报部分：在农庄交接工作汇报会开始之前，李白和物业总经理说：“我开场先把农庄的审计情况做一个简单汇报，这样你们后面说工作规划就有的放矢了”，物业总经理欣然同意。会议开始后，李白首先发言。公司CEO一愣，询问：“为什么审计在发言？这不是农庄交接工作会么？”李白解释道：“应物业总经理要求，我对农庄经营情况作了一下审计，现在把审计结果做个简单汇报，相信对后续工作推进会有帮助。”李白不想耽误过多时间，在十分钟内将审计结果作了汇报。接下来物业总经理开始做接手后的工作规划汇报，说了五分钟，就被总经理打断了：“你说的计划太虚了，未来怎么做，审计刚才的报告已经指明方向了。先给我减人，把餐厅给我请出去，找那么多保安干什么？农庄不养几只狼狗看家护院，找人能看好？”会后，总经理把李白留下来，说干的不错，你们的工作还是有价值的，以后帮我们多多找管理中存在的问题，提升管理能力和水平。
报告后期要求审计人员进行报告呈现，以形象化的方法展现出报告中清晰的逻辑关系，在审计的过程中李白虽然发现和总结出有很多有价值的问题，但是在呈现的时候很有重点，从管理的角度去去分析，以农庄经营情况为主做了一个简单的汇报，指出经营亏损的根本原因在于人力成本上，然后针对员工冗杂、餐厅高企问题和挂账严重三个方面提出对应的处理方法，不仅切实可行，而且迎合了M公司管理层
正因为建立了属于自己的思维体系，李白才能在短短三天内找到审计重点并得到帮助管理提升的审计结论，破解与管理层的信任僵局。这个案例能发挥的空间很大，但如果把握不好，审计人员很可能自说自话，只做自己认为正确的事情，不能你随机应变，比如把这项审计工作的方向变成了查处舞弊，那结果很可能事与愿违。
案例一很具有代表性，审计部门在公司地位尴尬，急需一个证明自己作用的机会，而刚好M公司下属农庄要交由物业公司管理，但M公司总经理和物业公司总经理都对农庄一无所知，只要把农庄情况分析透彻，破解这个僵局，用一份优秀的审计报告改变整个公司对审计部门的认识，为农庄的发展提出切实可行的管理办法。而案例二则是从优化公司经营管理办法，更具专业性，难度更大。
工作背景：王维刚加盟R集团审计部担任负责人。R集团作为创意设计行业的领头羊，积累了大量的优质IP资源。地方政府给予R集团政策优惠，R集团以优质IP优势竞拍到产业用地及配套住宅用地。在实际开展工作中，王维发现R集团存在重大的经营风险。集团从设计行业转型做创意产业园开发和运营，经验不足。新投资项目投入不断加码，现金流消耗速度极快。凭借自己多年来形成的职业敏感度，王维判断公司再这么干下去，早晚要出问题。在这种情形下，王维深感责任重大。王维明白，如果把重点放在抓坏人、查舞弊上，那很容易出业绩。但王维不想这么做，因为这不是公司当下的主要矛盾，他不希望出现部门业绩很突出、但是公司却关门了这样的情形。王维决定要改变公司的经营理念，但他必须要有十足的专业性，唯如此才能打动那些职业履历光鲜的管理层、打动老板高傲的心。
根据上述信息，王维对报告受众进行了定位：受众对象为R集团董事长，而且公司决定转型一事绝非董事长一时兴起，因此如何把这项审计工作做扎实，起到改变公司战略的作用，难度极大。王维做好了背水一战的准备，必须要把这项工作完成。而R集团董事长对战略、经营、管理、执行四个维度都有一定了解，但不深入，属于决策者M2类型。根据模型可以做出预判，此项工作内审人员有一定的发挥空间，此项工作的难点在于要触动管理层调整现有的战略和理念，因此工作难度大、要求高，此项工作唯一的有利因素，就王维有充足的时间，因此秉着时间服从质量的原则，报告质量必须高。同时还可以预判出，审计在管理、经营、执行三个维度都有发挥的空间，战略维度发挥的空间难度较大，但是这次任务的要求就是要从战略层面开展工作，因此，必须迎难而上，确定了以分析战略方向为报告，目标的审计方向，争取对改变R集团的现有战略思路有所帮助。由于这次审计报告的目标是从战略维度出发，因此要想有说服力，不能只把自己的事情说清楚，更重要的是要结合其他优秀公司的做法进行战略对标，因此将是调查类报告和研究类报告的结合。于是王维判断采取递进式分析框架：现状分析——现状结论——对标研究——整体建议，内部证据和外部证据都很重要，主要运用的方法有：比较分析、比率分析、趋势分析和财务分析。
审计过程：王维知道此项工作难度很大，并非一般审计人员所能完成的，因此，决定独自完成此项工作，只是让下属帮忙收集资料。王维首先花了半个月时间将集团下属20多家公司近三年的财务资料做了全面梳理，发现问题远比预想的严重。结合掌握的财务数据，王维对现有的投资计划和经营计划进行了分析，发现集团根本无法承受投资项目的资金需求，但是部分投资项目已经开始建设。王维需要尽快高质量的完成报告。王老师透过现象看本质，以案例为分析对象层层递进，说明现状，集团整体由于行业不景气，集团连续三年处于亏损状态，累计亏损2亿多元。但集团旗下各子公司几乎盈利，人员冗余、利息高企，集团营业规模近三年一直收缩，但员工人数不降反增，这是亏损主因。集团目前的投资情况风险较大，项目所需资金量大，且周转速度慢，盈利能力弱，经营风险高。王维对当下经营战略存在的问题进行了观点提炼，得出如下结论：
报告编制：王维整理完所有审计资料，开始着手编写审计报告。王维知道，此次报告极为重要，不仅报告内容要过硬，报告呈现形式也非常重要。对于从事设计创意行业的管理层来说，他们看惯了高大上的设计文案，所以对形式的要求也比较苛刻，如果不把报告呈现形式做的吸引眼球，那么管理层很可能对报告内容也失去兴趣。王维花了半个月时间去完善报告呈现形式，并完善审计建议。对于他来说，时间很充分，有时间去精打细磨。
①、战略执行出现重大偏差：集团战略：转型为创意产业园运营平台，发挥平台思维，以创意产业园平台整合行业资源；战术执行：从平台运营者变成了上下游操盘者，从以小博大变成了重金投入。
②、集团新项目操盘能力严重不足，贪大求全，忽略了平台运营的初衷，未考虑公司承受能力
①、应对策略一：坚定践行平台战略，以小博大，集团未能有效践行平台战略和平台思维，造成被动局面，明年必须坚决执行平台战略
②、深耕细作单个区域，有舍有得，集团急需打造标杆项目，精耕细作，对其他项目全面开放，不必寻求控股权，确保正常推进
③、盘活现有资源，独立核算、自负盈亏，针对现有业务板块，集团急需扭转亏损的局面，业务单位必须独立核算、自负盈亏
王维经过一个多月的工作，完成了报告。由于事关重大，王维只是单独将报告发给了董事长。王维也非常矛盾，不知道这份报告会带来什么样的影响。大约两天后，董事长让王维当面进行了汇报，并对这份报告给予了高度评价，董事长告诉王维，目前要重组资本投资中心，希望王维到资本投资中心去，严格控制投资节奏，调整投资战略，降低重资产投资比重，加大引入战略投资方及合作伙伴。在这个案例中王维所面临的挑战不可谓不大，在决策者对公司各项业务都有一定了解的情况下，还要从最复杂最困难的战略维度入手，在公司转型过程中提出具有前瞻性，高效的、可行的审计建议。
案例二同样也非常有代表性，审计难度大，对审计人员综合能力的要求很高，不仅要自身专业能力过硬，更要对公司战略、运营、管理等方面有深刻的理解，是一般审计人没办法完成的，而且背景相当复杂。这个案例可以说完整的呈现了报告前期、中期到后期的逻辑脉络，不仅是专业素质的体现，更是业务能力的体现。
如今行业改革瞬息万变，商机稍纵即逝，审计人员更要立足于逻辑分析和总结提炼，培养自身优秀审计报告思维体系，从风险导向、审计宗旨、解析实际问题等不同要素来制定详细审计报告。一份深刻挖掘企业各方面存在弊端，表现优异的审计报告能为企业来提供合理战略规划，在部门协调工作中，审计报告扮演着审计人和公司高管对话的桥梁角色，报告更需审计专员灵活应用，吸收案例精华和养分，精心策划有益于公司成长和改变的优秀审计报告。
