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  今天，一客户打电话告诉我：“做了KSF薪酬绩效后，楼面经理确实不一样的了，她发现中午顾客比较少，就要求传菜员只用一个传菜电梯，她会主动把不合格的员工做辞退处理，她还会重新调整开空调时间，以保证电费节约……”

  3、毛利额（率）：企业每一张单都必须要有盈利，如果不盈利，做越多企业亏损就越大；

  5、客户满意程度：客户满意程度越差，口碑就会越差，口碑越差，市场占有率就越来越小，最后只能倒闭；

  6、员工培训：员工的素质、能力都是训练出来的，一个好的楼面经理应该会培养人、培训好员工；

  9、员工流失率：特别是基层员工，招人难，留人也难，但是管理者应该比老板更会留住员工；

  10、个人业绩：某些餐厅也会要求管理者做个人业绩，以快速提高销售和客户粘度；

  意思就是，厨房部门虽然是菜品产出的部门，也是决定了餐厅能否高盈利的部门。

  很多餐厅为了留住厨师，往往都是用相对高的固定薪酬，然而厨师的状态却没有理想中发回的那么好，积极性也不高。

  餐厅的生意越好，厨师越忙，工作量越大，薪酬固定了，动力就被固定了，做菜也没那么上心，成本浪费也没有重视！

  把他的固定薪酬拿出特殊的比例，做宽带薪酬，并按照特殊的比例分配到各个指标，每个指标，通过数据筛选，选出一个平衡点，在原有平衡点上：

  在这样的模式下，员工有6-8个渠道，可以为自己加薪，他拿的越多，意味着他做出了卓越的成效，企业效益越好。

  员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

  根据”结果导向、数据说话、效果付费的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易；

  4、每一个K指标：对公司，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

  从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效做全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又很关注两者利益的平衡与共赢。

  例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

  例如：工资费用率指标。2016年平均薪资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

  在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从总的来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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