餐饮行业早已是厮杀惨烈的红海，不是三国鼎立，而是多国混战，而餐饮行业的人力管理一直都是餐饮经营管理中最大的类目，也是竞争中不可忽视的主要的因素。要想突出重围，除了进行模式升级和品类细分以外，更重要的就是打牢服务人员这一“底座”。

  对于运营成熟、资金充足的餐饮企业来说，一个井井有条、自成体系的“人员储备库”无非就是拿出营收的百分之几来打造，但对于还处在发展期的餐厅来说，偶尔一次的内部培训可能比动用一大笔资金来专门建设团队要划算得多。

  人力管理的形式可以有很多，但总的来说还是软硬程度的差别。过于严苛的奖惩制度可能会让员工“落荒而逃”，而宽松舒适的条例又不利于企业长期发展。二者之间如何平衡，界限在哪里，是餐饮人时常思考的问题。

  一方面，据保守估计，业内平均人才流动率超过25%，甚至高达50%。另一方面，90后服务人员正成为餐企一线的中流砥柱，他们自由不羁，工作中追求尊严和前景，但老板们对90后员工的普遍看法却是难招、难带、难管。如何留住这批新生代服务员，让他们主动积极地找到行业归属感也是题中之义。

  台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品集团曾超越统一、谷歌等有名的公司，位居榜首。创始人戴胜益秉承着“家天下”的思想，而他授权到底的个性也成就了王品的“一家人主义”；海底捞的员工拥有为顾客免单的“特权”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一线的服务员权威最大，而总经理是最大的店小二。

  因此，在服务上谁越靠近顾客，谁的指挥权就越大。所谓用人不疑，疑人不用，当老板能彻底地信任手下的员工，他们也会以更大的积极性来服务顾客，创造效益。

  适当的放权不但可以减轻上层的工作所承受的压力，也能使下级员工甚至是底层员工增强自信，提升对企业的认同感和责任感。

  有序的竞争能给餐厅带来生机，海底捞的“分级制”、西贝的“裁判制”、王品的“幼狮计划”都是业内值得学习典型案例。

  就拿西贝来说，在引入裁判员制度之初，贾国龙就有一个表述：希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。

  裁判制是指从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”“驻店”的方式来进行考核。从刚开始的一个裁判员“裁”四个店到一个裁判一个店，裁判员每个季度平均要访问不少于1000位顾客，裁判员评定优秀的店面、团队就有机会获得开店牌照。

  不论是服务员还是店长，任何人都有机会当裁判。“裁判员”是一个轮值的岗位，这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。

  当然，这种相互监督、轮流上岗的方式也是建立在“真实”的前提上，因此，“真实”也成为了西贝企业文化中“六亲不认”的“高压线”。

  提高员工的粘性比提高用户粘性更重要，使员工满意才能进而使顾客满意。服务人员作为与顾客接触的第一道战线，无形之中掌控着餐厅形象的生杀大权。

  对于基层员工，如果仅仅是靠高压管理，而忽视他们生活、心理上的需要，那么撑不到一个月，你的餐厅服务员就会跑光。

  真正聪明的老板善于建立和员工之间的情感联系，虽说老板和员工本质上是雇佣关系，但情感的联系会成为餐厅发展的润滑剂。

  海底捞创始人张勇曾说：“没有一点一家成功企业的管理制度是提前设计好的，都是边干边摸索出来的”。在生活上，海底捞不让员工住地下室、生病享受贴心照顾、有专人洗衣做饭；在工作上，张勇用放权的方式获得了员工的信任与爱。而面对新一批90后的服务员，张勇说“现在这些小孩儿，他们想要的可能就是下班打打游戏，和老家的女朋友视频聊聊天。因此，我们在宿舍里配了电脑和wifi，时代不同了，员工的需求也不一样了。”

  星巴克的创始人舒尔茨为员工尽可能谋取最大福利，如助房津贴、星基金（家中突遇变故或意外可申请），还有兼职员工在内的全部医疗福利。最近，星巴克又宣布为工作两年以上的伙伴父母购买医疗保险，这一充满人性化的决定又将为数千家门店带来忠实的员工，同时还能吸引新的伙伴加入，何乐而不为？

  真正优秀的管理者不该仅仅纠结于团队建设的必要、留住人手的条件或是寻求某种平衡点，更多的应思考如何做的更好。

  “成人达己，成己为人”是再简单不过的道理，员工和老板本就是互相成就的关系，“双成”的理念理应深入到各个餐饮掌舵者的心中。

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