这几年，通过大家的努力和坚持，迅手的软件功能定位从过去的餐饮管理系统逐步升级成为餐饮经营改善系统，那么这次升级和之前有哪些比较大的不同？

  升级前，迅手餐饮管理系统的基本功能更多的是强调支持正常的餐厅经营管理活动。在升级成为餐饮经营改善系统之后，主要的功能更偏重于餐厅经营活动的改善。

  迅手经营改善系统的升级主要是帮企业搭建完善数字化经营体系，运用数字化经营思维，提炼和采集餐厅经营关键指标，导航餐厅管理团队对关键指标进行改善，辅助老板精准决策，避免因决策失误造成损失，这就是我们迅手经营改善系统的核心功能之一。

  我认为做餐饮，它有两条腿，一条腿是管理，一条腿是经营。我们既要有管理的系统体制，也要有经营的系统支持，这就对餐厅经营活动形成了一个闭环。在这样的一个过程当中，迅手成本管家的功能发挥了非常重要的作用，经过数据化体系的搭建，针对餐厅直接成本的管控变得越来越有效，运用数据去分析成本问题变得越来越简单和清晰之后，它就起到了真正降本增效的核心作用。

  迅手·成本管家是一套成本管控创利系统。那为什么这样说呢？因为咱们的餐饮成本管家不单只是对餐饮的原材料进行有效管控，也不仅仅只是一个进销存的功能，它的核心作用是能够创造利润。当我们让成本管控系统功能最终实现：数据精细化、系统智能化、流程便利化之后，运用数据进行分析和导航改善，节省下来的所有损耗就是利润，所以，它不仅是一个管理系统，更是一个创利系统。

  我们这套系统是集先进的智能信息管理、成本计算、成本分析以及成本控制方案于一体，功能比较全面。它能够给予餐厅帮助及时分析成本的动因，原因在哪里？波动的情况是怎么样？另外，还可以辅助经营团队及时地对成本动因做出正确的决策。哪一个数据不正常？哪一个数据未达标？我们就要去对这个关键数据进行提炼，进行分析，寻找到改善的途径。这个体系的功能和价值是非常大的，它真正能够解决餐厅直接成本的管控难题，实现降本增效。

  我还想和大家分享如何去了解餐饮的成本结构？餐饮的成本结构分为间接成本和直接成本。在日常的经营活动当中。在餐饮的消耗占比中，直接成本是占80%以上，那直接成本是什么呢？就是我们的食材原材料成本、酒水成本等等。间接成本是指人工、租金、能源，还有易耗品。

  餐饮的间接成本，它主要是集中在易耗品和能源的消耗方面，这个的比例比较少。造成企业利润的直接上升或者下降的直接原因，就是我们的食材成本的管控能否到位？这就起到最关键的作用。

  迅手·成本管家聚焦的主要一个核心价值:为餐厅搭建一套符合自身发展，专注成本管理数字化信息系统，防止利润的流失，实现对餐厅直接成本的有效控制和有效监管。

  餐厅成本管控的痛点在哪里？在推广我们的成本管家产品的时候，我们首先要掌握它的价值在哪里？运用功能有哪些？我觉得这个是最基本的，我们要和客户对产品进行价值分享。

  1、利润的流失。现在越来越多的餐饮企业各种成本不断上涨，这已经是不争的事实了，特别是直接成本的波动性，它变化特别的快，我们无法去掌控这个市场，所以会造成我们的一些利润点会越来越低。直接成本的采购价格的波动性，再加上没有很好的一个有效的管控手段和管控方法，这个损耗直接带来的就是利润的流失。

  2、渠道问题。因为现在一些头部餐饮或者头部企业，比如说像一些连锁企业和占据一定品牌效应的企业，在食材和采购方面他们都具备更加高的起点和优势。对于一些没有品牌效应的餐饮，就没有这方面的优势。渠道不具备优势，又不具备管控手段，简直雪上加霜。

  3、行业困境。现在疫情持续且常态化，加上行业的浮躁现象，导致整个餐饮内部真正懂得成本管控的人才越来越少，这就是行业的困境。

  采购部门信息滞后，计划性比较差。在采购的过程中库存居高不下，采购的成本比一般市场价高，它就造成了咱们企业的利润和现金流的一个最大的阻碍。这个是采购部门的信息滞后、计划性差的带来这么一个不良后果。

  有些管理层靠经验、靠拍脑袋去决定事情。例如：产品的加工、出品的标准、产品的配方卡等等，他们根本上没有去做完善。无法真正掌握毛利空间，掌握利润空间，对结果性的决策没有科学依据，这是管理能力和方法出了问题。

  监管的部门对所有数据没有很好的去进行掌控；没有有效的数据来进行分析匹配；餐厅毛利率或者是利润率究竟是否合理，没有这方面的一些模型支撑。

  二、缺乏机制。权力不明确，职能部门的监管机制，比较缺失，没有建立好，责任不清。

  三、成本管理缺乏数据的有效支撑。高层无法通过数据来进行精准的决策，究竟问题出在哪里？应该怎么办？

  成本管家的价值首先是能帮助企业找出病根，这个功能非常的实效和接地气。就比如人不舒服的时候需要去医院做检查诊断，诊断出病因之后才能决定治疗的科室和方案是什么，这就是针对性和实效性的价值；

  企业现在的病症在哪里呢？为什么利润会那么低？成本会越来越高？它的根源是什么？成本管家这个这个诊断功能就是我们的最大价值，首先帮企业能够找到病根，这是个非常关键的一个点。

  现在大多数的餐厅都面临以上这些问题的困扰。机制不完善，没有标准的东西，监管缺失，责任不明确，等等。

  当我们的成本管控都面临这四个问题的掌控在不断下降的时候，机制缺失，责任不明确，效率上不来，效益也上不来的时候，这时我们就需要去对我们的管控手段进行系统性的变革，对直接成本的管控方法有效的进行改革。

  系统性的变革怎么做？你需要建立一套完整的、适合餐厅自身发展的成本管理数字化信息系统，防止利润的流失，实现降低成本出利润目的。借助工具并运用工具来实现价值，就好比一分钟你要移动1000米，跑步不行，但开车可以，是一样的道理；我们现在成本管家落地的一些企业，已经可以达到成本率降低5%~8%的目标，直接利润可以提升2~3个点。只要我们很好的去掌握成本管控这套体系的运用，专注一个点，例如我们是要对于哪一个成本积极有效的管控？由谁去分析？怎么分析？我们作为教练去辅助我们的客户进行运用的内训和掌握使用，降低成本率5%~8%不难。

  我们都明白实现数据化经营，对于企业的贡献会很大，如何去抓住这个数据化，运用数据化以及理解数据化价值，我们就需要去对数字化进行了解和全面掌握。

  餐厅在成本管控方面一定要做到量化，别无选择。问题出在哪里？目标值是多少？如果不进行量化，就想把成本做到很好的管控效果，是不可能的。

  我们做一个最简单的剖析，比如毛利率，它包含哪些呢？当我们在落地成本管家和客户沟通的过程当中，我们就会对成本管家的诊断功能，和客户进行详细的沟通和分析，客户对这方面还是非常有兴趣的。

  例如，什么叫应收理论毛利率？什么叫做实收理论毛利率？还有什么叫做综合实际毛利率？它们的逻辑关系是什么？

  还有，它们各自的责任在哪里？成本管家就能够帮餐厅把这个认知度清晰的呈现在我们的客户面前，明确责任，消除误解，导航改善目标。

  比如说，应收理论毛利率，如果出了问题，结果不理想，那是谁的责任呢？那是定位的问题。影响应收理论毛利率因素有三：定价结构、菜单结构和供应商结构。我们的菜单结构组织、定价、供应商出了问题，是老板和最高层决策者的问题，和其他的管理、其他优惠方案没关系。

  如果实收理论毛利率不理想，但应收理论毛利率是没问题的，就说明我们的优惠出了问题。那就是在经营活动当中，优惠的幅度过大，要进行调整。赚的钱都让你给送掉了。

  如果前边两个理论毛利率都没有问题，综合实际毛利率出了问题，这个责任在哪呢？在我们的管理团队。直接成本有问题，浪费严重损耗大，出品没标准，盘点不准确、不认真，采购价格波动大，没有很好的去监管，没有很好的做出相对应的反应进行调整。

  成本管家这个功能特别有价值，对这个病因能够非常清楚的界定出来，消除误解，给到客户非常明确的改善目标和方向，这就是价值。

  咱们的成本管家是一套非常务实、专注餐饮成本管控的系统。它不单只是一套进销存软件，它更大的价值是针对餐厅的经营活动中出现的成本管控难题，能够有效解决，是一套降本增效的落地方案。

  我觉得成本数字化建设系统建设的价值一定是通过数字化建设给终端体验带来哪些价值的提升？成本管家的终端体验在我们的客户。这体验是不是越来越便利？系统是不是越来越标准？数据是不是越来越精细化？操作起来是不是越来越简单？是不是能帮他起到真正的有效的成本管控？这个就是价值。同时，还有一个更大的价值，当企业落地成本管控创利系统之后，帮助他们一部分核心团队人员，能够开始运用数据去分析问题，而不是靠拍脑袋、靠经验去进行管理，形成了这么一个认知力，这是一个很大的价值。

  有个案例和大家伙儿一起来分享一下，比如广州有一个阿米巴餐厅，它的综合实际毛利率60%，老板不满意他的团队也不满意，认为这个不对呀，之前都能够干到63%左右。

  我们在分析过程中发现它的理论毛利率没问题，实收理论毛利率也没问题，那问题就是在管理，管理管控层面有问题。那么从60%到63%提升三个点的毛利率，也就是提3%~5%的利润，这个就是目标。

  那么这里面我们就抓取到了两个数据。第一个数据叫做现状数据，就是60%，第二个数据就是我的目标数据63%。我要从60%升到63%增加3个点，那我们该如何完成？用我们这套成本管控创利体系能不能帮助完成？事实是可以的，怎么干？要三步：

  第一步就是客户的核心团队一定要重视数据，并且根据我们成本体系的专家帮助你对这个数据的来了解和掌握，你要学还有掌握，最终你要运用起来，对数据的认知度和敏感度要提升，这是最基本最重要的一点。

  第二步是我们要提炼关键数据，确定问题所在。究竟是损耗问题还是标准化问题？正常炒个牛河6片牛肉，但对这6片牛肉的厚度不进行监管。没有监管的情况下，6片牛肉可能是一两，也可能是二两。这个就是标准问题，也是技能问题，更是监管问题。

  第三步运用算法模型，依据数据呈现指引，运用系统工具不断进行模拟，寻找更好的方法和手段，改善关键数据，来实现这个关键指标；例如:梳理菜单结构，完善成本卡，科学定价，建立标准化机制和监控机制等。

  所以，量化数据提升效能，最少要走三个步。我们应该很清楚的和我们的客户去去进行交流，体系有这么好的功能，不去运用或者不懂运用，那就太吃亏了。我们没去和客户进行真诚的沟通，把相对的功能和价值分享清楚，那就是我们的责任。

  第一点：数字化系统的搭建，开始的阶段我们只可以解决点状的问题，聚焦某一个或者多个关键数据，它的价值一定在终端，也就是降本增效，我们解决的只是直接成本的问题这个大家要能够有一个共识。

  第二点：成本数字化体系的建设不是说先整一个系统软件安装就完事，一定是核心团队对数据的运用，这种终端价值的认知的提升，也就是重视数据，了解数据，掌握数据，到最终运用数据的过程。

  如果我们把它当作一套工具销售，具备进销存功能，价值就比较低，如果我把它当做一个工具+一套方案去销售，就具有更高的价值，那我们会有更好的利润空间。

  第三点：我们要养成可以应用成本管控创利系统里面的数字呈现去分析问题，导航团队改善，辅助老板抉择。