对餐饮一无所知的门外汉，一上来就要拿融资开餐厅；一家店的盈亏平衡点都没算出来，就只顾着做营销在全国造声势……

  在那些经验老道的餐饮老炮儿看来，这样做餐饮，属于小毛孩舞动倚天剑——功力不到，容易伤着自己！

  近日，内餐君与木屋烧烤创始人隋政军有了一次深入交流。他在把路边摊做成爆款连锁的13年里，边实践边思考，总结出了一套线张“运营图”。

  对一个连锁品牌来说，首先要管理好单店，才能运营好多店。单店管理是管事，多店管理是管人，思路完全不同。

  对于餐饮来说：利润＝AC（客单价）＊TC（人数）－成本－固定费用－变动费用。

  只有知道了客情图，才知道在这一段时间点要做什么事。如果餐厅的营业时间是从上午10点开始，那么工作人员从8点就要开始工作，8点到10点要做准备，是开档时间；第二天凌晨2点没客人了，不代表此时就可以下班了，而是要凌晨4点才下班，凌晨2点到4点是收档时间。

  根据客情图，店长会预估来店人数，从而确定要做多少事，再根据事情的数量配备相应的人数。

  这些内容在任何一本教科书里都找不到，是我在自己开店到第三年总结出的。而这正是单店管理的基础。

  虽然我现在不到一线去管理，但是我一直在研究思考，我可以很自信地说：我们公司没有人比我更懂门店管理和运营。不懂这些，你怎么当老板？

  根据客情图能够让门店运营井然有序。不过，只做到这些是不够的。掌握规律只是第一步，第二步是改变规律，做到高效。如何通过创新改变规律决定了企业的不同。

  如上图所示，红色竖线填满的位置是门店的营业额。若能够将曲线向上拉升，与最上面的黑色虚线相持平，意味着营业额大幅增加。

  但这样还不是运营的顶配水平。这条黑色虚线是餐厅经营的天花板。但是，如果方法得当，仍然有办法打破天花板，增加营业额——例如，将营业时间延长至24小时，就像现在肯德基和麦当劳的模式。

  要想提高利润，就要想办法让收入曲线上扬，收入＝AC＊TC，将红色曲线就是提高的方向。

  同时要想办法让成本曲线下降，成本＝固定费用＋变动费用，黑色曲线是AC＊TC，如何将黑色曲线，考验智慧。

  这些运营管理的逻辑，你光理解还不够，因为你理解了不代表你的团队能理解，你的团队理解了不代表变成了规章流程和制度。若无法变成规章流程和制度，不能让每个伙伴理解和执行，谈何运营？

  你的运营一塌糊涂，同样一个店，你怎么和我竞争？即使你的门店和我一模一样，我能赚钱，你就赔钱。

  懂得单店管理之后，要做成连锁企业则需要大规模有效协作。如何让众多人员有效协作？

  木屋烧烤在确定了“要做成中国最大的烤串品牌”这一愿景，同时形成良性企业文化和丰满品牌的同时，今年把重点放在打造共生平台，建立责权利机制，最终激发员工活力。

  所以，管人的核心就是有统一的规范和标准，通过PK和竞争比谁做得好，比谁更创新。

  我们坚持竞聘制，从员工到班组长，你需要在店内竞争；当了班组长才能竞聘管理组，达到一段时间才有资格竞聘副理，副理做好了以后才能代理店长，优秀店长才能竞聘督导。

  在木屋烧烤的体系里，一个毫无经验的小白，经过5年时间就能够达到出去开店的水平。

  竞争不是目的，而是辅导，让大家做得更好，但是竞争要真正玩下去，需要梯队。有了梯队还要发展，让有能力的人能上得去，新的人能上位。所以发展才是硬道理。

  企业存在的一个最重要价值是人成长和发展的平台。为了让员工有动力，我们今年提出创造一个共生平台——支持伙伴回家去创业当老板。

  以前我希望能够通过设置A岗B岗C岗的培训把员工变成万能的，将来回家创业确保赚钱。后来总结发现，这个理论不成立，因为人不可能在学习的环境下成长为一个合格的企业家，只有在错误、逆境、战场才能成为一个真正的将军。

  于是公司决定，让25个区经理进行PK，胜出的5个人，明年每人给200万自己开店。这样他可以享有每个店10%的投资分红权，但控制权还在公司。如果一家店开成功了，他还能够继续拿钱再开店，每家店都会享有10%的分红权。

  我给员工的不仅是200万，还要给团队和背后体系的支持，这会比自己出去单干更容易成功。

  例如供应链，公司旗下有3家分公司，其实已经是集团公司了。IT部门应该是明年会单独成立公司，营销部也会单独成立公司，财务将来也会成立基金公司，人力资源部会成立培训公司，让人人当老板。

  我们的逻辑是建设一个共生平台，由N多个公司构成，然后独立运营。我梳理清楚思路，充满信心。我现在需要的只是时间，让每个员工认可这套理念。

  在我看来，人最怕的是搞不明白自己要什么。一旦想明白了，只要方向正确，就不怕路途遥远。