衡臣2月在工程总承包之家平台发布文章《一年之计在于春，项目成功在策划！做好策划要牢记4句话》。文中提出，项目成功在策划，策划是分阶段逐步完善的，第一阶段是编制《EPC项目管理计划》

  关于编制《项目管理计划》，许多人都想拿到其他项目或其他人编制的项目管理计划作为参考，却不知最重要的是从思维上解决“项目管理计划是干什么的?”。

  如果仅仅是未解决文件编写问题，以达成目标的心态去编项目管理计划，那么作为一位项目经理，是非常可悲的。本文系统说明编制项目管理计划的思维和要点，希望对总承包工程的项目经理们有所启发。

  工程总承包之家将会分享衡臣《项目管理计划编制模板》。该文件包含项目管理计划提纲、编制内容、编制深度以及编制方法，对于开启项目管理计划思维，指导编制项目管理计划有重要参考价值，给项目经理、未来的项目经理及总承包之家的家人学习和参考。

  项目管理计划是总承包商进行项目管理的纲领性文件，严格来讲，文件的优先度应高于企业的项目管理体系文件。

  也就是说，当项目审计时项目管理计划与企业项目管理体系文件矛盾时，以批准的《项目管理计划》为准。

  项目管理计划有这样的功能，饱受企业合规性审计之苦的项目经理们是不是应该把握住项目管理计划批准这个环节啊?

  但需注意，《项目管理计划》必须得到“企业管理者代表”的批准，否则项目管理计划无法优先于企业项目管理体系文件。

  2006年版的总包规范是明确项目管理计划需得到企业管理者代表批准的，去年修编变成工程总承包企业相关负责人审批。不知修编专家是怎么想的。

  企业项目管理体系文件用来指导项目管理，但《项目管理计划》应该要依据项目详细情况进行裁剪、定制。好比孙子兵法指导下编制具体战役的作战策略和计划一样。

  第一：总承包项目总有其独特性，特别是总承包合同的要求。当总承包合同中的管理要求与企业的项目管理体系文件发生冲突时，当然合同要求优先。

  第二：任何总包企业的项目管理上的水准都有一个慢慢地提高的过程，在发展过程中企业的项目管理体系並非完全科学合理，因此应鼓励项目部来管理创新，通过实践实现组织的持续改进。

  而管理创新的载体就是《项目管理计划》，管理创新要取得合法身份，项目管理计划就应得到管理者代表批准。当然如果是非国企总承包商就不一定需要管理者代表批准了。

  《项目管理计划》的意义：项目部与企业就需要企业尽快决策的重大事项达成一致，是项目部实施总承包项目的纲领性文件，从而为项目部有序开展后续项目管理策划创造了条件。

  《项目管理计划》应披露项目的基础信息，以期让上述内部干系人能了解项目的基本情况。也就是说项目部应通过深入识别项目、阅读合同，有意识地、系统地梳理项目的基础信息，简洁明了地在项目管理计划中披露（总不能让所有干系人都自己去看合同吧）。

  《项目管理计划》应明确项目定位和项目目标。明确项目目标很多人都理解，但衡臣认为明确项目在企业中的定位更重要，因为项目定位牵涉到项目在企业中的“排序”，不同的项目定位和排序，项目的管控模式都会有所区别，並且会影响企业对项目的重视程度和资源投入力度。

  但项目定位需要项目部与企业各层次之间达成一致，特别是项目主管领导的意见，在提交项目管理计划之前，项目经理宜加强与主管领导和相关管控部门领导的沟通，以期在项目定位方面达成一致。

  某些企业将项目进行分级管理，实质上也是对项目做定位的表现，但项目管理计划中的项目定位则更有明确的目的性，详见本文附件相关内容。

  项目管理计划中的项目目标宜限制在“项目总目标”，因为编制项目管理计划时还未对项目进行深入分析和研究，无法将项目目标细化分解。

  在合同履约HSE目标中，应将合同约定的目标与企业HSE目标相比较，择其严者纳入项目管理计划中。

  企业目标离不开项目费控目标，费控目标定义为“经过努力能轻松实现的项目履约成本（不包括预期利润/亏损和企业管理费分摊）”，由于在编制项目管理计划阶段不具备科学测算项目费控目标的条件，因此项目管理计划中项目费控目标可空缺或备注为“单项下达”。

  在《建设项目工程总承包管理规范》中本部分在项目管理计划中为“项目实施条件分析”。但在编制项目管理计划阶段，还未能对项目实施条件进行细致的调研和深入的研究；但通过项目开拓阶段、合同获取阶段和合同签订后项目部组织的相关策划活动，项目部己具备对项目特点和项目实施难点进行识别和分析的条件。

  在项目管理计划中对项目特点/项目实施难点进行识别和分析一方面可加深内部干系人对项目的理解，另一方面也为项目管控模式、项目组织架构、项目实施资源整合、项目管理总体思路及主要原则等项目管理计划覆盖的相关决策事项提供了分析基础。

  对于项目经理来说，项目管控模式对项目能否顺利实施至关重要，这里所述的项目管控模式是广义的，包括了业主对项目的管控模式和企业对项目的管控模式。

  有人可能认为业主的项目管控模式关我啥事？衡臣认为了解並分析业主的管控模式也很重要，必须搞清业主项目公司组织架构及其管理界面，这样才可以形成总包项目部与业主管控部门的对接和有效沟通，有时还需了解业主上级公司对项目公司的管控界面。

  当然最重要的是企业对项目的管控模式，通常企业对总包项目的管控模式有基本的打法，但确定具体项目的管控模式需要考虑项目定位、项目特点以及总承包合同（业主）的要求，不可一概而论，这就是工程总承包项目管控模式“有规则、无定式”的具体体现。

  通过项目管理计划确定项目的管控模式有利于保证决策的科学性。传统科层制决策模式下往往是领导意思决定项目的管控模式，很难保证决策的科学性。

  而通过项目管理计划，最终决策仍然是相关领导，但在决策前，项目部对项目的特点和难点进行了研究，对总承包合同进行了识别（合同交底和合同二次评审），在此基础上梳理项目管控模式的思路和原则，进行项目管控模式方案比选並提出推荐方案。这样决策是不是能更加科学一些？

  项目实施资源整合能力是工程总承包企业的核心竞争力之一。落实到具体项目，首先一定要进行资源整合方面的策划，将资源配置的总体思路和主要原则相对固化下来，项目实施资源的配置方案与项目特点和项目实施风险紧密关联。在编制项目管理计划时，内部实施资源整合是策化的重点，可以将方案相对固化；但外部实施资源整合只能进行宏观规划，确定外部实施资源整合的总体思路和主要原则。只有在经过一段时间的深入调研和研究，才具备提出外部实施资源整合具体方案的条件，说实话那是编制《项目实施计划》阶段的工作重点。

  说白了，本部分是项目部基于对项目的认识向内部干系人展示这一个项目准备怎么干、怎么管！此外，本节还应说明项目部与企业内部干系人的管理界面，如果总承包合同中有明确的业主管理要求，也宜说明分包商、总承包商和业主的管理界面（如合同未能明确，可在编制项目实施计划梳理与业主的管理界面）

  这部分同样具有项目的独特性，前文所述的管理创新一部分是在前文“项目管控模式及组织架构”中，另一部分就体现在本节。

  相关部分不在文字的多少而在于有无管理思路、有无针对项目特点和项目实施难点提出有明确的目的性的管理措施（主要原则）。

  《建设项目工程总承包管理规范》中4.3.3中项目管理计划的内容还包括“项目协调程序”和“项目风险分析及对策”。

  本文“项目特点及项目实施难点”中己对项目实施风险进行了分析，风险控制的对策实质上己在“项目管控模式及组织架构”、“项目实施资源整合原则及分包规划”、“项目管理总体思路及主要原则”中己有充分的展示。衡臣认为无需再单独章节描述，建议将编制项目管理计划阶段识别出来的项目重大风险及控制要点（对策）以附件附表的方式列出即可。

  对于规范中提出的“项目协调程序”，衡臣认为在编制项目管理计划阶段根本不具备编制项目协调程序的条件。

  项目协调程序包括内部干系人协调程序和外部干系人协调程序，内部干系人协调程序企业应该有原则性的相关规定（通常体现在企业总承包项目管理体系文件中），但对于具体项目需要通过批准项目管理计划确定了项目的管控模式和组织架构后方能固化下来，而外部干系人的协调程序往往需要召开“项目开工会议”后与业主协商一致方能固化（当然，某些比较规范的海外总包合同己有详细规定的例外）。因此“项目协调程序”应该是编制《项目实施计划》阶段干的事，但在项目管理计划“项目管理总体思路及主要原则”中包括了项目沟通协调管理的主要原则。

  在此基础上，还视项目部核心团队参与合同获取的程度组织项目现场踏勘和与业主项目管理团队的交流，如果项目部主要核心团队深度参与合同获取过程，这二项工作可不视为必要条件。

  组织编制项目管理计划的第一步是采用“头脑风暴法”召开项目第一次策划会议。项目第一次策划会议参与者为项目部核心小组成员，采用头脑风暴法有利于集思广益、发挥项目核心团队的主观能动性。此外项目第一次策划会议宜在比较“放松”的环境下召开，最好能将核心团队拉出去团建几天，心无旁骛不受干扰，专心琢磨这一个项目准备怎么干!

  衡臣曾经在编制项目管理计划前将核心团队拉到一个温泉（刚开张游客特少），在游泳池边开了二个多小时的策划会，效果不是一般的好。

  1）由项目经理本人编制项目管理计划的初稿，然后再组织项目核心团队评审和修改完善，这可以视为“先集中、后民主”；。

  2）可视为“先民主、后集中”，由项目经理编写“项目管理计划编制技术组织措施”，然后按照组织分工各自编写，汇总成初稿后进行评审。

  衡臣个人倾向于第一种方式：项目经理是项目的“灵魂”，作为项目经理您得先自己想清楚项目怎么干，並且之前的项目活动包括头脑风暴法的第一次策划会议己为项目经理编制项目管理计划创造了条件，那种什么工作都依托下属习惯自己当甩手掌柜的项目经理衡臣不认可。

  也许有些经验不足的项目经理有畏难情绪，不要怕，任何人的水平都是慢慢地提高的，总不动笔写作水平怎么提高?並且编制过程就是强行项目经理自己思考的过程。

  衡臣刚从专业方面技术人员转型当项目副设总时，师傅（项目设总）就要求衡臣写项目设计管理计划並且不进行指导，当衡臣咬牙切齿、绞尽脑汁写了初稿找师傅时才发现师傅早己写好了，实质上师傅在有意培养衡臣独立思考的能力。

  当然，对于大型复杂性程度高的总承包项目宜采用第二种方式，召开项目策划会议宜邀请项目部之外有经验的专家参与以弥补项目部成员知识和经验上的不足，对于管控模式、项目风险分析和资源整合等关键事项宜组织项目部和管控部门领导一起进行专题研讨，必要时还要进行专题调研，以确保项目管理计划中重大决策事项策划的科学性和实现内部干系人管理思路的相对统一。

  初稿评审后修改完善后，项目部就能形成“送审稿”提交企业级评审，企业级评审分成二部分，一部分是管控部门的“专家评审”，一部分是职能部门的会签，对于大型复杂性程度高的项目宜由项目主管领导召开综合评审会议。

  项目部根据评审意见进行进一步的修改就能形成《项目管理计划（报批稿）》，然后就可以按步就班完成各级审批流程。

  对于项目管理文件，建议我们大家养成“初稿、送审稿、报批稿逐步升版”的习惯，这样表面看来较为繁琐，但文件质量更可控、组织效率更加高，大家好好思考看衡臣说得对不对。

  现在有些总承包企业对于编制项目管理计划有一种很不妥当的做法：未解决项目部能力不够和某些项目核心小组成员无法及时到位的问题，他们试图由管控部门（而不是项目部）主导项目管理计划的编制，就如同某些实施工程单位的《施工组织设计》不是由项目部而是由公司工程部一批专职人员编制那样，这样的做法策划出来的文件大多“不接地气”。

  因为尽管工程部的这批专职人员的工作效率比较高（熟能生巧吗），但其长期脱离项目一线，对项目的认识不够，並且这些专职人员不是项目的直接责任人，工作责任心往往大打折扣（过海就成神仙），他们工作完成了可以解脱，但项目部往往由于策划出问题在海中苦苦挣扎。

  因此，衡臣强烈呼吁：所有的项目策划必须由项目部发起，项目部能力不够公司能够调动资源提供支持，绝对不可以由管控部门越俎代庖。这是推行项目经理负责制的必要条件!

  自由职业者，IPMP（C）级己过期，注册电气工程师，13年电气专业设计，10年设计总工程师，10年总包项目经理，4年项目总监（多项目管理），获得多项设计、咨询和总承包国家级奖。

  1）将本文转发到朋友圈，以及任意一个9人以上的工作群，注意各截取一张，共2张截图；

  3）向我微信发送那2张截图，我会按先后顺序依次发出《项目管理计划》编制模板WORD文件。只能在工作之余发送，请耐心等待呵。返回搜狐，查看更加多