许多人在餐饮行业干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

  为什么有些人就能反复成功呢，即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。真的只是运气好吗？

  这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

  简单解释，就是用今天手上能确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

  市场是由形形的不同人群不一样的需求组成的。它不但摸不着，看不见，而且还是一直在变化的。同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

  创业者的主要职责就是依据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择正真适合的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

  不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

  如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

  因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

  任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是根本就不会引爆，血本无归。

  《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

  就是在决定是不是开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

  “十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

  所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

  所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。这样的一个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模仿别人的业务。而是要为社会，为行业创造新的增量。这样才可以双赢。

  这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

  所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

  所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

  商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

  一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场参与竞争。

  整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。不同的资源投放策略结成一张不同的价值网，形成不同的核心竞争力。整条价值链上资源配置的权重，才是赢得竞争的核心关键。

  否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

  大部分餐饮企业的发展史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。

  一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

  其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性，也是没有可比性的。所以在发展过程中要一直的修正自己的商业模式，调整资源配置的权重。

  最后，如何建立一套可孵化核心资源的机制，才是支撑公司发展的重要的条件。比如，搭建人力晋升通道，建立分配机制，塑造企业文化，能源源不断的为企业孵化人才。

  一件事情的结果是由什么决定的？行为，有行动才有结果。行为由什么决定的？决策。人是先做了一个决策才付出行动。那人的决策靠什么来支配的？思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。那思维靠什么来影响的？答案是大脑认知的总和。

  一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。也就是我们说的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

  企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

  如果你都不清楚自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道怎么去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不清楚自己是如何死的。

  当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

  我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

  总感觉到处都是钱，到处是风口。实际上你一件事都做不好，把资源同时分散配置到几件事上就能做好？

  最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，大多数都是一两家、两三家的小规模，就没有机会做大。

  全局战略意识，意思是第一阶段的每件事情，都按照为第二阶段服务来理解，则第二阶段自然会更流畅。也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。

  很多企业制定战略，是罗列一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

  很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作规划。这也不是战略，这仅仅是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

  还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，根本就不要使用到落地这两个字。

  战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析复杂的内外部环境，选择正确的道路，认清道路上的主要障碍，洞察核心问题，并设计合理的方案，集中力量采取行动处理这些关键问题。

  把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

  很多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行性战略来指导资源的配置，才有机会在红海市场杀出一条血路。

  看官方数据，看行业数据。一个行业的上涨的速度超过GDP的增长，就是朝阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。

  看消费数据背后的机会，看消费者的认知，看消费者的购买顾虑，看消费者的消费习性，看消费者购买行为背后的动机，动机背后的需求。

  看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业是相同，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。

  把企业自身这台机器拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场之间的竞争占据优势。

  把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看，从品类发展的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品类看品类，结合消费者需求这个原点来看。

  通过以上五个维度的研判和综合分析。得出机会洞察。得出资源投放的主要方向。

  就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在今后的市场之间的竞争就占据了竞争优势。

  就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

  就是根据战略目标进行运营分解，把所有的任务分解给企业各个系统，让企业的所有资源配置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

  所有的失败，都不是因为资源和资金不够，而是决策失误导致经营方向偏差的结果。

  失败的本质原因，是把有限的，宝贵的，人财物等资源配置到那些不能形成竞争力，以及消费者根本无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。返回搜狐，查看更加多