到了年底，每位企业主都会开始头痛，每天都在想着明年年初怎么给员工调薪、机制变革落地的事。企业每到薪酬调整的时候，员工大家都会在心里盘算明年会涨多少。虽然不同公司的薪酬调整办法千差万别，但结局却大致相同：固定涨薪100-200左右。
前两年，我去了一家做钢铁制造的生产型企业做辅导，他们的老板和我说：有一年企业经营效益非常好，为了奖励下面的高管，我拿出了某个分厂的纯利润来分给大家，结果第二天反馈回来的消息却是大家都觉得分的不够多，大家都有所抱怨。这时候，我的心理拔凉拔凉的，因为这部分的分享原本是没有的，现在额外给出来，结果还抱怨。
说到这里，大家也知道了，盲目给员工加工资是会存在风险的。加工资不是不好，每个员工都希望工资每年上涨，但是集体的加薪、固定的加薪，对公司来说无疑是一个定时炸弹，企业成本会慢慢的重，不断的在牺牲企业的经营利润。最后还背上骂名。
根据我经常上门给企业做辅导，经常和老板、员工交流得知：薪酬方案不合理，缺乏激励性。大多数表现在两个方面：
一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例能够准确的看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。
薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。
一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。
这家企业是山东的当地有名的公司，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。
我们到了之后，开始做辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。
在我们项目的最后一天（30日），我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从9月1日开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。
这家企业是山东的当地有名的公司，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。
我们到了之后，开始做辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。
在我们项目的最后一天（30日），我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从9月1日开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。
店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我一定要马上处理他，因为方案明天就要执行了。”
店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”
事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”
老板表明了自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却始终没提出要劝退他。
很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。
店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为啥结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作所承受的压力自然就小了很多。
店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为啥结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作所承受的压力自然就小了很多。
店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为啥结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作所承受的压力自然就小了很多。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对象投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对象，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对象投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？
利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不单单是利润，而就是绩效！
1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就非常有可能成为企业的负债，而非资产；
2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；
3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；
4、品效：餐厅要一直地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户的真实需求和企业利润增长；
5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；
6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
1、 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
3、 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
激励的力度能够最终靠刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理能够最终靠激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，很复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，很复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，很复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
1、收人按实收金额计算：在第二张图上能够准确的看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
1、收人按实收金额计算：在第二张图上能够准确的看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
对薪酬绩效激励感兴趣的老板，能了解全国唯一一本针对老板与员工做共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。
（需要买书《绩效核能》行动版，或联系作者jxhn222，获取附赠的学习视频，可点击上面微店进入，就可以获得专业老师为您提供辅导，了解薪酬全绩效模式KSF是如何设计的。）
传统KPI考核机制：存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
不把薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
不把薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。 从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时作出调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不一样的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易设，却灭世了薪酬与价值的匹配。
