海底捞的薪酬组织架构还是很复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。甚至还给重要员工的父母发福利。

  这种薪酬制度看起来过时吗？但是细想一下，它很适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。

  海底捞的员工数众多，而且普遍心理需求层次简单，这就导致员工反倒会追逐薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。

  张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现，他还能成为领班、经理的时候，可能就会迸发出格外的激情。要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有很好的方法。因为我不可能去直接服务于我的顾客，只能借助于服务员的力量去服务好我的顾客”。

  总工资＝基本工资＋级别工资＋奖金＋工龄工资＋分红＋加班工资＋其他－员工基金

  B. 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

  E. 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处），线元/月）

  在这里我们正真看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然并非是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

  多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

  给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好，他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。

  此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

  宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。

  宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

  从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。

  很多员工离职有个很重要的原因，就是长时间得不到休息，他们要的不是调整思想，继续奋斗，需要的是简短的休整。

  海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。

  绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标：一是顾客满意度，二是员工的积极性，三是干部的培养。

  海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪几个方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。

  海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。

  海底捞提升和降职主要由上级来决定，并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。

  此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随便什么时间都能向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。

  很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。

  在海底捞除了首席财务官和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。

  但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。

  在海底捞的晋升一定要通过三级六次考，任何一个员工经过三级六次考都有机会成为海底捞的店经理。

  为了保证顾客合理的要求得到及时满足，质量事故得到及时解决，海底捞对一线员工、店长、区域总管等授予了一定的权利。

  在每个月招开一次的总经理办公会中，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。

  员工的一个创新能够获得30元的奖励，并以创新员工名字命名，设立月度红黄蓝榜机制。

  总部不定期的会对各个分店进行全方位检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上看员工的工作热情和服务的效率。

  如果有员工未达到要求，就要追究店长的责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？

  一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，能否马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

  海底捞具体规章制度以及服务细节，因为篇幅的原因，在此不一一列举了，高待遇高福利的背后，是更高的服务标准。

  海底捞的工资体系是依据公司整体战略制定出来的，任何公司的工资都需要因时、因地、因人、因机设定。

  公司的机制在哪里，员工工作的方向就在哪里，员工工作的方向在哪里，结果就在哪里。所以机制的设计具有一定的引导性，公司想要什么就让员工做什么，做什么机制就引导什么，引导什么就能得到什么。

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