接下来我们来系统地学习十大薪酬方案，教你基本工资、考核工资、绩效工资、分别该如何设计，提成、奖金以及员工的年终分红怎么分配，股权激励、项目跟投有怎么做？
首先要了解薪酬应该由关键要素组成，而其中核心内容至少包括基本工资、考核工资、绩效工资、提成、奖金、分红、股权激励，如果做得好还可以有项目跟投的资格。
股权激励：若公司开展了股权激励，可能用分红股，可能用虚拟股等形式，分配股权收益；
项目跟投：就是公司如果去做一些新的项目，员工也可以投钱进来做新的项目的股东，获得项目投资收益。
在很多公司，推行考核困难重重，除了机制不科学，还有一大原因是，有的员工很抗拒考核。
但是，要让企业具有更多的“狼”，那就必须引入考核体系，否则狼最终也会变成羊。
公司里面如果永远都不做考核，无疑就等于在替庸才剥削人才，优秀的员工就不可能留得住，平庸的员工就会慢慢的多。
大部分的老板都在讲科学、讲方法、讲技巧，但是，这种方法和技巧如果我们的团队不接受，其结果都等于零。
那么，当过去没有做考核体系或者员工不太接受考核时，怎么让大家接受这套科学的智慧呢？
就是只要你愿意做，就一定能做到。所有的结果都是从正确的行为里面来的，所以行为考的是态度而非能力。我们第一步要训练我们团队做事情的专业态度。
没有对行为的考核体系的公司只会存在两类人，第一类有结果挣着钱的人，第二类就是没结果看着别人挣钱的人。
长此以往，员工的内部矛盾就会慢慢的大，团队的氛围会变得唯利是图，有钱的活大家抢着干，没钱的活就没人干，公司的考核文化就建立不起来。
我们要想方设法的把人手变成人才。但是，人才首先不是做结果而是先做行为，因为只有行为正确了，才会顺其自然的产生结果。
所有的高手和天才不是天生就可以做结果的人，而是首先做行为的人。天才就是把基本行为训练了1万次的人。
在公司做考核工资，我们要把每一个岗位的价值行为找出来，接着进行一步一步的要求，最后把员工从人手变成人才。
很多公司之所以老板累，主要是因为每个员工的工资都由老板自己去谈。最后很多员工都跟老板谈涨工资，这个老板就永远都不可超生。
而做职级薪酬就是我们所有员工的回报，都跟他的职位和级别进行挂钩。用机制把老板解放出来。
这样的结构，一个萝卜一个坑，注定了所有业务员永无出头之日，所以只要是能干的业务员，最后都选择离开，留下来的就是一群庸才。
在这个架构中总经理、销售经理、主管、业务员，各应该拿多少工资、奖金、提成，就叫做职级薪酬。
比如见习业务员8%的提成，转正了9%，高级10%，升级了提成就会越高，所以为了更高的提成，员工就会努力的晋升，想要晋升就要努力做到公司要求的目标。
管理就是带动，管人就是带人，只有领导人冲在前面给员工在做示范，这个团队的气势才会所向披靡。因此，职级越高，个人提成比例越高。
所谓的管理奖金就是指带团队的管理提成。如果当了干部，回报跟团队的业务没关系，那么干部肯定就不会操心团队，就不会培养员工。
所以，设置管理奖金，让员工就是变成干部最大的资产，员工越优秀，干部的回报越大。
有很多老板会想，如果我给员工高额的提成，公司的利润就会下降，其实这是一种误解，在设置薪酬机制的时候，往往老板的心里面有三个矛盾：
让有的员工在天堂，有的员工在地狱。允许差异的存在，更要允许一部分人先富起来。
但是如果从公司、从团队的角度来看，能不能先让员工挣到钱、能不能先让员工感受到公司的订单慢慢的变多、能不能让大家感受到公司有势能有发展的希望，这其实比财务指标的利润要重要得多！
所有的教科书里面都告诉我们做企业要先做强再做大。但是如果你真的做企业你就会明白，强一定是竞争出来的。
一个公司要做强，就必须要有内部竞争和外部竞争！在内部做员工之间的PK和淘汰，内部压力大了，团队就进化的快。
所做企业要带着做大的心态去做强，因为所有的强都是在大规模竞争之后才发生。
因此，我们要设置首次高额提成法。给员工首次高额提成，让一部分人先富起来，让更多的客户流进来。把规模先做起来，然后慢慢的有内部竞争、外部竞争，自然就变强了。
第三好不容易成交了，又没有很强的服务和产品链，客户的终身重复消费价值很低，所以规模自然就起不来。
所以，首次高额提成法不仅仅要设计提成机制，而要想办法一直和客户发生粘性合作。这就需要员工提升服务意识，做成交后的高质量服务。
因为他通过首次高额提成挣到了钱，客户被服务的好了，就会重复消费，老板就能在后边产品链的延伸上挣钱。
2、设计提成机制：例如第一单提成：20%、第二单提成：10%、第三单提成：5%、第四单及之后提成：2.5%
到了互联网时代，要有个最起码的认知，企业最大的资产再也不是厂房土地设备库存，而是企业的客户。
事实上全世界最有钱的公司是像苹果、阿里巴巴、腾讯这样的公司，这类企业最多的资源就是客户！
微信的市值能够达到近万亿人民币的市值，但是腾讯的微信其实并没有收费，那它靠什么来值钱呢？
就是因为它拥有六到七亿的高活跃度的客户，所以客户就等于企业的数据库，企业数据库就等于这个企业的金库，所以今天想要让公司有价值、想要公司值钱，就一定要重视客户的数据资源。
过去我们很多的传统企业还没有唤起一个意识，那就是客服系统的意识，很多公司并没有专业的客服系统，甚至还把客服和销售放在一个体系来合并，当把销售和客服放在一个系统里面做，最大的问题是：
第二、没有高质量的客户服务系统，猴子掰玉米掰一个扔一个，公司永远沉淀不下来。
第一：建立客户数据库。铁打的营盘流水的兵，员工不管怎么流动，客户数据一直在公司，这是企业最值钱的资产；
现在做企业跟以前做企业最大的区别就是，以前是卖东西，现在是搞关系，我们要通过把东西卖出去，跟客户建立起来高粘性的关系！
全世界最好的推销员就是老客户！做客服系统是通过服务来能大大的提升用户粘度，让老客户变成代言人，自动自发转介绍。
但是我们可能不能用大数据来挣钱，至少要用大数据来做管理。在企业里面建立客户的数据库就是一个大数据。
一个微信可以装5000个，利用微信加好友，无论客户消费或没有消费，都能加上微信锁定客户资源，形成良好的销售流程。
做一个内网软件，装在公司电脑上，把客户信息数据化、档案化，这样就是铁打的营盘流水的兵，建立企业的“金库”。
员工开发客户，我们要让他有一种开银行的感觉，每开发一个客户，这个客户就跟他的利益进行关联，只要他不离开公司就永远跟他关联，从而促进员工维护客户的终身价值。
比方说A开发一个客户备案了，结果一年了客户还没跟企业发生深度的消费，我们要有个设置保护期，保护期内归A，保护期以后这个客户就进入到公海，重新让大家自由开发。
比方说有一天，A在公司离职了，A以前在公司里面有100多个客户是他开发的或者是他服务的，但是客户资源并没有带走，那这样一个时间段，这个客户资源应该归谁呢？
一般的情况A走的时候送人情，给张三一点给李四一点，或者给他领导一点，内部就分配了，这其实是不合理的。
这样的开发维护人员离职，留下来的客户把它叫做孤儿客户，孤儿客户直接要进入到客服部来进行服务，而客服部再做孤儿客户的深度开发。
客服团队建立起来后，提成机制设计要注意，因为它跟销售部门是有区别的，同时它又跟销售部门是有关联的，要把它理清楚。
这对于客服部门在公司里的成长是至关重要的。总而言之，如果想让公司越来越赚钱、越来越值钱，就必须要强大一个部门，那就是客服部！
PK就是竞争，在竞争的过程里面有很多的好处，事实上，一件事情做不出来，结果干不好， 要么是精力有问题，要么能力有问题，要么潜力没被激发出来。
比如：员工的事情没做完，他愿意用加班的方式把它做到。能力不够时，他愿意主动去学习。
那怎样才能让这三个东西组合在一起，而更大程度地释放开来呢？这就需要员工愿意把自己全身心的，不敢干的事情去突破，这个叫做潜力的爆发。问题来了，他为什么愿意去做呢？主要是因为你在改变机制。
很多时候，业绩很好的员工不好管，好管的呢没能力。为什么有能力的人不好管？因为,你在公司里面只业绩来说话,只以成败论英雄。
如果业绩好给他发奖金，如果他做了令我们尊重的立场或者是行为，我们给他加品牌分。
如果我们企业能做一个换算机制：1万块钱等于1分，假设他最后做了60万，业绩分就是60分，再加上15分的品牌分，那最后他的总分是75分。
每个人得分都是这两者组成的，最后再来做一个总排名，就能更健康的把你的团队塑造起来。而不是光以成败论英雄，让你的员工变得唯利是图。
世界上所有的进步其实都是源自于竞争，尤其是敌人化的竞争。在我们公司里面该怎么用这个敌人机制呢？
不要单纯地做排名，而要给每一个员工找到水平相当的敌人，让员工形成一对一的PK。
2、综合排名第一名奖励***奖品+荣誉证书，综合排名最后一名上交**元水果基金
很多职能部门的人，苦瓜脸死鱼眼，状态很差，根本原因就是很多企业职能部门拿的工资基本上都是死工资。
假设A5级是最低，从上到下，最高级叫卓越级，接下来胜任级，到考核、转正、见习，把员工的工资总共分成这5个级别。
每一个月做工作计划，到了月底，把工作计划变成月度工作结果，月度工作结果的考评分数就是绩效分。
绩效分如果做到90分以上，就是卓越级；80分以上就是胜任级；70分以上就是良好级；60分以上就是一般级；60分以下就是见习级。
转正后，属于A4级基础工资就是2000块钱，如果表现好可以往上弹，表现不好底线块钱。
并且几个月之后，是有可能从A4级再晋升到A3级，也就是要设置晋升的制度和标准。
例如连续6个月，平均绩效表现在70分以上或者是80分以上，就可以往上再晋一级。
很多企业年终发奖金像过鬼门关一样，给谁多了也不好，给谁少了也不好，为什么会有这么大的难处？
因为我们都是在按照自己的想法去订年终奖，而不是按照制度设计来订年终奖，最终内部拿了钱还怨声载道，老板分了钱还被员工骂。
职能部门虽然不直接创造业绩，但是，他们守在大后方，间接给我们创造了业绩。
有的公司为什么财务、行政、人事跟业务部门配合不到位，就是因为我们从机制上把职能部门和公司的目标业绩割裂了。
这个时候职能部门跟营销部门就变成了利益共同体。变成了利益共同体，双方的沟通自然就会有统一的立场。
假设我们公司有20个职能员工，不可能让所有的人年终都参与到年终分红里，也不是所有表现的人都可以去平分奖金，所以我们要根据他们的表现和条件来确定这个比例。
第三条：入职时间在4个月以下不参与年终分红了，4个月以上8个月以内，享受当年奖金的50%；
第四条：对于岗位晋升者，升职期在3个月以上按新职级，3个月以下按老职级；对于岗位降级者，直接按降职职级。
因为最初设定年终奖是一个总奖金，要分给每一个人，假设公司里面的员工的职位如果除去核心高管，有总监、经理、主管、员工，这几个级别，我们就可以给每一个职位设定一个年终奖的分配的系数。
职位越高年终奖的分配系数越大，干部拿的比例应该更多，这是整个薪酬里面的一个非常重要的法则，让当干部的人拿到更高的回报，这样才能激发更多的员工，往上晋升。
我们在总监的职位上，给一个基础的系数3.0；经理2.0 ；主管1.2 ；员工0.8。
最后这个奖励既不是老板凭感觉发，而是员工每一个月的月度绩效表现能不能达标，在公司的总业绩能达到什么样的级别。
最终驱动每一个月，大家一块去达成目标，领到个人奖金，保持过程驱动，这是职能部门年终奖。
老板在招聘高管方面容易有光环效应，所谓的光环效应就是，这个人以前有比较不错的背景和光辉的经历，他就认为这个人适合他们公司，但是事实上有能耐的人并不一定能适应你的公司。
招高管跟招员工不一样，员工可能就是为了那两三千块钱生活费来打工的。但是高管就不一样了。
他们选择你，无非就是两个原因，第一个缘由是给了更高的工资，他图钱来的。第二个原因就是你给了他更大的梦想，他是为未来而来的。
如果是奔着更高的工资，那么你就只能做人才的中转站，下次别人出更高的工资他立马就跳走了。
比如我们公司，我跟他讲微观学社的梦想，要做一所互联式企业大学，为中小微的传统公司可以提供创新的管理思想和落地的咨询服务。
他对这个愿景就很感兴趣，同时我又告诉他，我说你不可能一辈子只做销售，你不但要变成一个有销售能力的人，还要变成一个能够教育别人度化别人有智慧的人，如果你跟着微观学社干呢，我们会把你打造成为一个有专业能力的实战的专家老师。
所以，这个事情对他就影响很大，他就觉得很感兴趣，他就不想一辈子只是做销售。所以你给了他一个明确的发展通道，也就是说，在这个梦想的路上，他的路在哪里。
不接受考核条件的人，往往都是假冒伪劣。而有的企业，他可能拿的是股权，拿股权也要接受考核。
所谓的考核制度就是你要明确的告诉你的员工，我可接受考核，但是怎么考核我？
首先，一个人他到底行不行，不是光看他的简历，也不是光看他自己怎么说。而要做一些科学的测评。
其次，如果你找一个高管，你不沟通上3到5次你就敢用人家，这基本上就是赌博。多沟通，不要怕耽误时间，磨刀不费砍柴工。
第三，要共事。一个人的人品，其实只有通过做事才能够识别，不打不相识，这个打就是打交道了。所以，要在聘用他之前给他一起做一些事情。
有的公司喜欢直接找个人来，来了就是总裁，找个人来就是副总裁，他上面都没有空间了，喜老板欢用一些虚名去满足员工的那个内心，然后把这个员工引进来，这个是比较可怕的。你要让你的员工进来，在中小微企业要从比较低的职位往上干。
如果是高管，你肯定要给他设置分红的利益机制。他不光是年薪，也不光是底薪，那到了年终怎么拿年终奖，或者是怎么拿股权分红，你要明确这里面的机制，所以这是整个我们吸引高管的七大原则，一个都不能错。
团队流程薪酬法，打造批量复制人才的工厂，输出不依赖于能人的团队系统，把整个企业内部的团队，做成了一个链条协作。
链条协作又叫团队流程化，如果不做团队流程的梳理，企业最后能培养出来的人只有两种：
第二种，培养不出来的庸人，就是每个环节都会点，但每个环节都做得很粗糙，最后导致回头客越来越少。
所以如果能人留不住，或者是企业人才教育培训速度慢，是由于没有打造团队流程。
流程化、系统化的足浴店，首先他会有门迎，把客人迎进来之后会有接待，其实这个接待做的就是销售，我们应该他销售能力很强、沟通很有感染力、形象气质佳。
再下来足疗的技师，专门负责做足疗；头部的技师，专门做头部按摩和肩颈的按摩；更不可思议的是做采耳等。
也就是说这每一个流程里面，每一个人都是负责这一个流程里面的一个小结，但是他在这一个小节里面做得足够的专业，做得足够的资深，全流程体验下来，最后买单，又到了这个接待。
重要的是培养人才的速度很快，因为每一个小节点就对每一个小节有专业的训练。比如接待的就做销售的专业训练，足疗的去做足疗的专业训练。
再者流程出来的人，第一很专业，第二不容易形成能人，因为做足疗的只会做足疗，做接待的只会做接待，但是每一个地都做得很专业，这就不容易形成能人的体系，把这个做成了是做大公司的基本标准。
把一个能人干的事，分解成N个普通人去干，这样团队就可以批量化的复制，做大做强。
设计好了岗位我们应该匹配相应的人。企业里员工可以分成三类，根据员工的特长和性格不同，可以分成马文化、狼文化、鹰文化这三类。
根据岗位需求匹配不一样员工，每一个人都有自己的优势，垃圾就是放错地方的宝贝，如果把他放对了地方，他就有用。
第三步就是定薪酬，确定每一个岗位的薪酬该如何匹配，才能激发每一个岗位的创造力和动力。具体薪酬分配扫码观看视频详细内容。
未来的组织都是小微组织，就是把企业做大，但是要把组织变小。那把组织变小了，就会出现很多的团组。
比如说真功夫快餐连锁店，它可能有几百个甚至是上千个门店，那未来的模式就是每一个门店都成为一个创客体，这就是团组。
那这种岗位关联性特别强的组织，你很难界定是否是激励某一个人就能解决整个团队的问题，所以你要把团队变成一个利益共同体，操作方法就是团组冲刺薪酬法。
奖金不是福利，奖金是激励，福利是送的是给的，奖金是员工打出来的。所以我们一般建议我们大家在公司里面可设为一个三级目标。
而对团组的提成机制，都是在超过目标值以上的区间部分，按照提成比例，对团组进行奖励。
需要注意的是，所设置的奖励比例，应该是基于营业额而不是利润，营业额比利润来得更直接，员工就不会算计了，不会增加企业内部的矛盾。
没有永远的朋友，只有永远的利益。但是反过来说，有了永远的利益就有了永远的朋友。把这个思维把他打开事情就好办了。
可以在公司里成立一个评估委员会，分别从“管银子员”这四类人中间选取，由他们共同为对每个岗位进行打分。
打分的评估维度可针对岗位属性进行设置，可参考一下四个维度：组织影响、管理、职责范围、沟通。
当岗位价值评估分数打出来了之后，就可以用岗位评估分数×岗位数/所有岗位的分数总和，这个百分比数值，就是这一个岗位所拿到的总奖金系数。
比如说服务员的系数是30%，有5个服务员，那么服务员这个岗位的所有人，就拿总奖金的30%。
最终到个人的奖金数，就是用该岗位所拿到的总奖金系数/岗位人数，比方说我们还算服务员的总奖金系数是10%，一共5个人，那么最后每一个人拿到的就是总奖金的2%。
总而言之，首先不要让你的员工没有目标，其次不要让你员工拿死工资，其三不要凭感觉给你的员工发奖金。
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