今年第一次因为“整活”登上热搜，从演唱会“火锅大巴”，到门店“i人e人”等候区，再到此次的舞蹈，

  这些创意均来自一线门店，海底捞相关负责人对上海证券报记者表示：“我们从始至终鼓励门店伙伴结合自己特长和顾客需求来做各类创新，并设立了相应的创新激励机制。”

  创新涌动背后，折射出企业管理制度的活力。近期，记者实地调研，与海底捞多位公司高层展开交流，并访谈多位门店店长，力求向外界展现海底捞内部管理的温情、严厉、张力和魅力。

  一支抖音热门舞蹈“科目三”，不仅让海底捞的服务员小哥短时间之内涨粉20万，也再次让海底捞赚足了流量。

  “这支舞蹈能够在海底捞走红，折射出当前年轻群体对娱乐性的诉求，包括后续的粉丝效应带来的传播。”食品产业分析师朱丹蓬认为，这种充满社交性的互动符合当下餐饮行业的潮流。

  对于这次突然走红，海底捞方面表示，这并非公司总部的策划，集团也很意外。“是公司部分门店创新推出的互动，在日常的经营上，门店在红线范围内有较大的自主权。”该负责人和记者说。

  记者获悉，对于第一个跳“科目三”的海底捞小哥，目前公司已送上奖金和运动鞋，以感谢他的用心和才华。

  从创意落地到奖励发放，从单一门店创新到各大门店迅速推广，“科目三”走红背后揭开了海底捞内部颇为高效的创新鼓励机制。

  “我们把很多创新的决策权都给到基层员工，因为他们在一线，他们才能听到‘枪炮声’，最了解市场与顾客的需求。”海底捞轮值首席运营官邵志东告诉记者，每个月他都会收到来自一线条创新建议。

  “我的主要任务就是联合评审会，在这五六千条创新中找出哪些是A级创新，哪些是B级创新，哪些是C级创新，哪些是特级创新，然后给他们发奖。”邵志东说。

  “这个机制简单易懂，只要有好点子，任何人都可以去拿这个奖金。”一位北京区门店经理笑称，相比于大家开的脑洞，能上热搜的还是太少。

  据了解，在海底捞，每个门店每个月都会预留一笔经费，用于鼓励门店员工提出能够改善客户体验的创意，一旦这些提议被总部审核通过并且推广，员工就能得到对应的奖励。

  “公司有不少年轻人来自四五线城市以及农村，也就是网上大家说的‘小镇青年’，他们来大城市打拼，我们要让他看到改变的希望。”海底捞董事周兆呈和记者说，作为管理者，设计好一整套向上的通道，才能给员工“用双手改变命运”的机会。

  发挥创新才能无疑是最切实可能的办法，这也造就了海底捞内部一个专门的岗位——特岗。

  除了大众熟知的“捞面舞”“变脸”，记者正常采访发现，海底捞内部员工的“整活”可谓花样百出。邵志东调侃道：“我们的变脸表演比很多剧团都专业，因为大家每天都在练。”

  海底捞魔术组导师小海和记者说：“2023年我来到海底捞后发现，顾客很喜欢我变的魔术，这让我很有成就感，也就将爱好与事业结合了起来。”

  “我觉得双手改变命运的核心是用心对待每一位员工，要给他们发展的平台和改变命运的机会，这是管理层一定要做好的。”邵志东说，有了通畅的渠道，完整的闭环，创新自然会充分的涌现。

  据了解，海底捞绝大部分店长合伙人都由一线员工晋升而来，其中许多人都做过服务员、配菜工等一线工种。

  “我第一次来就被震撼了，一整面墙的门店经理，很多人一开始都是服务员。”一位杭州门店的店经理向记者回忆起第一次面试时的经历，“我很激动，只要努力，我也能拥有一家自己的店。”

  “一旦成为门店店长就进入内部合伙人的序列，他们是能够轻松的享受门店盈利分成的，并且随着职级晋升，责任越大，收入也会慢慢的高。”周兆呈解释称，这也是“双手改变命运”理念的体现。

  创新的另一面往往意味着“非标”，这恰恰是大型连锁餐饮“标准化”的敌人，而海底捞在一“守”一“放”中给出了答案。

  海底捞首席执行官杨利娟曾用“连住利益，锁住管理”概括了海底捞的经营理念。邵志东则表示，对于海底捞而言，一切的创新都有两条绝对的红线，一条是服务，另一条是食品安全。用他的话来说，红线范围内，可以勇敢去尝试创新。

  香颂资本董事沈萌将之描述成一种平衡：“海底捞虽然门店网络庞大，但总部通过种种方式对各区域各门店实施有管有放的管理模式，既保证了在经营风格和体系上的统一，又能够调动众多员工的积极性、撬动更多元化的智慧。”

  此前记者参加的一次海底捞内部复盘会上曾发生这样一幕，某家华北地区的门店因一盘贡菜未按标准而收到内部红牌。“红牌就是触碰，在企业内部评级一票否决。”海底捞相关负责人对记者解释道。

  处罚固然严厉，但采访中大部分店长却是服气的，原因主要在于指标中基本都是食品卫生、客人服务固定流程执行度、客人满意度等几方面，门店营收这类数据并不在其中。

  “如果简单粗暴追求营收，那么门店经理的动作就会变形，最终偏离我们的经营理念。”在周兆呈看来，营收作为企业最终经营的结果，理应由公司高层负责，“我们应该的，是告诉经理该如何具体执行经营理念，管理层自信，只要能够完整执行，我们就能取得最终的经营目标。”

  数据显示，截至2023年6月30日，海底捞国内门店数量已超1300家，但与此同时财报显示，尽管“整活”不断，今年海底捞各项经营指标持续回升，其中核心的翻台率均回归3.5以上，同时整体人效比不断提升。

  “中国餐饮行业竞争尤为激烈，企业平均寿命只有2至3年，海底捞马上就要30周年了。”在邵志东看来，图新、图变是海底捞在如今餐饮红海竞争中立足的核心能力，“餐饮行业有一条铁律叫——创新破万‘卷’，我相信海底捞就是这一规律的践行者。”