今天聊一聊海底捞吧，从大家最熟悉的火锅开始聊，最后解读海底捞的人力资源。
从市场规模来，2017年火锅品类占整个中餐市场13.7%份额。海底捞占中高端火锅细分市场额的 8.5%，约占川式中高端火锅市场的13.3%。
在海底捞2017财报中显示，320家门店，50299名员工，员工成本31亿元，占据营业收入占比31%，员工人均6.2万元，呷哺呷哺738家店，员工成本8.33亿，占经营成本22.7元，员工人均3.9万。
总结：从收入、年客流量、增长率等关键绩效指标看，海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。在全球的中餐市场，也占据领先地位。
接着是海底捞联合创始人、董事施永宏一次演讲，我们给大家总结出几个问答：
施永宏：在海底捞组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？
其实就是一块牛肉，哪怕扔了，损失的只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担相应的责任，造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。这是我们要进行组织变革的决心。
施永宏：职能部门从成本中心转为利润中心， 比如海底捞人力资源成立微海咨询公司，以前一年的招聘量是两三万人，现在一年招聘量是十万人。
财务成立了海晟通咨询公司，工程部做成了“蜀韵东方”的工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料，后来做成了颐海，还独立去香港上市，现在市值大概120亿港币；信息部也是，我们跟用友成立了“红火台”，专门做餐饮技术信息的研发。
施永宏：我们不做正宗，我们做好吃。正宗和好吃是不一样的。对于消费者来说，正宗是指的他从小喜欢吃的东西，我们的正宗并不是他的正宗。我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者，不一样的区域采取不同的策略。
海底捞最初开到西安，消费者说麻得喘不过气，我们就把麻去掉；北京的消费者说“你们那么油”，我们就把油减少；到了云贵，我们要增加酸；到了新加坡、美国，我们就增加咖喱风味，迎合当地消费者口味。
施永宏：我们从1994年到现在，管理的制度从无到有，从简到繁。出一个事情就出个制度，结果制度太多，管理成本大，员工理解也会有问题。
所以现在开始砍，把所有繁琐的制度往下砍，要回到简的阶段。如果各位正好在简到繁的阶段希望我们大家打住，因为你最后还是要回归到简，用简就可以了。
施永宏：我们做计件工资。西安试点的第一家店，有108张桌子，每天要做660桌，当时传菜组平时是6个人，周末8个（加两个钟点工），我问人不够用？店长说不够，上菜窗口有菜没人传。
实行计件工资后，我说从今天起端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜。实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司支出没变，但员工平均收入增长30%。
施永宏：管理者不够懂岗位，海底捞的岗位工作职责是岗位上的员工来定的。比如，做一件事的时间，员工写了5分钟。我跟他说2分钟行不行？员工说那不行，得4分钟。我说，那3分钟行不行？员工说行。标准就这样定出来了。后来这个员工跟我说，其实2分钟也可以。
这里有一个原则，你要让员工自己写、自己定。而且你让哪个人写很重要，我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的，而不是普通人。
施永宏：在企业比较小的时候，亲情化工作会相对重要一些，因没有钱，只能靠情怀。我们当时规模小的时候是这么做的：
（1）安排些“不花钱”的活动。员工一有空闲的时候，我会带着员工去公园逛一逛，买当时一毛钱一袋的瓜子，我带员工最奢侈的就是照相，因为要买好几卷胶卷。
（2）做家访。因为店比较小，员工来自于附近的农村，那我可以做家访，做家访不用花多少钱，我提的最贵重的伴手礼就是南方黑芝麻糊。
施永宏：没有谁对谁忠诚，只有谁对谁尊重。你尊重我我就尊重你，其实人性就是这样的。不是谁忠诚于谁，是尊重，我们要给予对方足够的尊重。尊重不是放纵，这是第一点。第二，我们当年的高收入并不是体现在工资上。海底捞最早那批人，我一个月五十块钱，员工也是五十块钱，慢慢涨到六十、七十、八十。
收入差别来源于哪里？当时我们就敢给奖励，只要客人表扬一次就给他五块钱，一次奖工资的十分之一了。每天早上开会：昨天晚上某某某被表扬两次，奖十块钱；某某某被表扬三次，奖十五块钱。这个零星的表扬很有效，这个表扬能给员工带来比工资还多的奖金，是收入的主要来源。
海底捞核心竞争力其实是四大体系，人力资源体系、供应链体系、食品安全体系、财务管理体系，我们重点说一下人力资源体系：
2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。
控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。
为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。
门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，来保证教练给予门店充分的指导和支持。
直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。
邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。
内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提升整体管理效率。
连锁火锅开店和扩张的核心是“店长”，店长要参与新餐厅设立的所有的环节。而海底捞能够形成有口皆碑的服务，依赖于其超强的“店长”筛选和培训机制。截至目前，海底捞共有320名的现任店长和超过200名的储备店长。
店长如何选拔，至少是从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。
另一方面，店长不但可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。
海底捞的员工晋升，有是从初级、中级、高级，大店经理、店经理......一级级往上升的，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。
海底捞行为什么要实施计件工资？一方面海底捞的薪酬体系发展到现在出现了瓶颈，需要突破；另一方面海底捞倡导“双手改变命运”，希望员工能通过个人的努力拿到更高的工资，这样也可以与同行拉开差距，更具备竞争力。
有效提高了各个岗位员工的效率与工作热情，他们的收入也大幅度提升了，但是我们的人力成本基本不变，因为我们人员减少了。
计件工资跟“阿米巴”的原理一样，以前不同岗位不相同部门测的是数据，现在海底捞将他运用到实践当中去。
海底捞员工的每个岗位HR有估算，即公司希望给这个岗位发多少工资；通过这一个门店历史上的数据，比如传菜组的平均薪资是多少，然后想提高多少或者降低多少，再结合服务人数来确定单价。
首先得给岗位分级，餐厅总共45个岗位，分成高级、中级和初级三类，设计薪酬之前对不同级别岗位的工资心中有数。然后开始试验，海底捞当时在西安做试点，先从最简单的岗位做起，比如传菜员，计算传菜员的数量和薪酬，这个月卖了多少桌，平均每桌多少托盘，测算下来先定个单价，注意试验阶段这是员工是额外的收入，他原来的工资照拿。
海底捞盈利就分红，分红只跟店经理有关系，跟成本没关系，开业后只要开始赚钱了，就能分红。
利用柔性考核激励员工保证服务质量。餐饮行业过分强调KPI等结果性指标反而会造成制度变形，降低顾客的消费体验。为了可以保障优质服务和快速扩张，海底捞考核客户满意程度、员工积极性、干部培养这三个柔性指标。
海底捞通过委派独立第三方神秘嘉宾，到店体验评级的方式，对各个门店做评估。神秘嘉宾就服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、餐厅环境四个维度，对餐厅给出A、B、C三个等级。餐厅评级与店长评级挂钩，与员工未来发展紧密关联。2017年，海底捞派出了1800位神秘嘉宾，其中国内1600名，国外200名。
具体到岗位级考核，海底捞考核界限也非常清晰令人信服，每个岗位的价格是全国统一的，初级岗位升级到中级再到高级需要考证。员工能够最终靠员工号在手机端去学习培训资料，实际技能学会了可以直接跟上级说让他来考核，由店经理来确认合不合格。以后只要考核通过的那个岗位出现空缺他马上就可以顶上去。
海底捞45个岗位大概是按1:1:1的比例来，灵活的做出一些调整，接触客人的岗位大多数都属于高级。在计算价格时，要注意些什么活不愿意干的，针对这些岗位价格就要定高一些。针对抢活的情况由店长来处理，给员工差评或让员工降级，比如从高级降到初级。某些岗位计件，某些岗位用绩效工资。我们管理层是不计件的，比如领班拿高级员工平均薪资一定的倍数，大堂经理就是拿领班平均薪资的一定倍数。
好了，今天海底捞的人力资源简单给大家此。大家还想我们图解哪家公司的管理文化，可下方留言。
